目次「振り返り」がイノベーションに必要な理由
多くの組織での人事評価制度は減点方式であり、失敗した際の原因追求と是正措置の検討と報告を個人に委ねられるケースがあります。このため、失敗することが個人に大きな負担と脅威となり、挑戦を避けたり、失敗を隠したりする可能性が高くなってしまいます。
現在の人事評価制度では、失敗をマイナスと見なし、成功をプラスとし賞賛するため、挑戦することや、挑戦によって得られた学びの経験が蓄積されにくいのが実情です。
継続的な成長を促す組織では、挑戦と学びを包括的に評価し、経験を共有することで、失敗を受け入れ、組織全体でのリスク回避を可能にする組織文化の形成が求められています。その形成に必要な要素の一つとして、失敗や成功に対する「振り返り」という制度の導入が必要になります。この記事では、そのような制度の重要性とメリットについて解説します。
現代の人事評価システムの問題点
減点主義の人事評価の弊害
多くの組織の人事評価制度では、従業員の評価に対して減点主義で行われているのが実情です。この制度では、失敗によってマイナス評価となってしまうため、従業員はリスクを避けるようになり、新しい方法や新しいアイデアや手法を試すことを恐れ、以前からやっている方法やマニュアルやルールに従った仕事を中心に考えるようになります。このような環境は、創造性とイノベーションの抑制につながり、組織の成長を妨げる可能性があります。
挑戦の重要性とその阻害要因
新たな挑戦への躊躇
リスクを伴う新しい挑戦から避ける傾向は、従業員がスキルアップやキャリア進展の機会を逃すことにつながります。挑戦を通じてのみ得られる経験と学びは、個人の成長だけでなく、組織の革新にも不可欠です。
成功重視の文化の限界
成功のみが賞賛と報酬を受ける組織文化では、真の成功の背後にあるプロセスや学びが見過ごされがちです。本来であれば成功した背景には、市場や社会情勢、競合他社の対応、営業方法など、多面的に成功分析をしなければならないですが、「皆さんの指導のおかげ」「運がよかった」など個人が感じた抽象的な美しい言葉はあっても、成功に至った真の成功要因への追及が行われることはほとんどありません。そして失敗した際は「誰の責任なのか」と犯人探しと個人への責任追及が行われ、組織や仕組みの脆弱性、人事評価や人事教育の課題が明らかになることはほとんどありません。成功も失敗も個人だけでなく組織としても価値のある経験として捉え、両方から学ぶことの重要性を認識することが必要です。
「振り返り」制度の導入
振り返りの定義と目的
振り返りは、プロジェクトやタスクの結果を評価し、そのプロセスを理解し改善点を見つけ出すための手法です。このプラクティスを通じて、組織は失敗から学び、成功を再現する方法を探ります。
世界中の振り返りフレームワーク
世界各国で採用されている振り返りフレームワークには様々なものがあり、それぞれに特徴がありますが、共通しているのは全員が学び、成長する機会を提供することです。
振り返りのフレームワークについては、過去記事「リモートワークを推進するとイノベーション活動が活性化される理由」の「評価・分析・振り返り」にも紹介しております
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フレームワーク名 |
説明 |
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Starfish |
活動を「もっとする（Start Doing）」「続ける（Keep Doing）」「少なくする（Do Less）」「やめる（Stop Doing）」「増やす（Do More）」の5つの領域に分類します。チームパフォーマンスにどのような影響を与えたかを評価するために使用されます。 |
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4L (Liked, Learned, Lacked, Longed For) |
「好きだったこと（Liked）」「学んだこと（Learned）」「不足していたこと（Lacked）」「望んだこと（Longed For）」の4つの領域に焦点を当てます。ポジティブな側面と改善の余地をバランス良く振り返ります。 |
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Sailboat |
セイルボートの比喩を用いて、目標に向かって進むための推進力と障害物を特定します。チームが現在の位置と進むべき方向を理解するのに役立ちます。 |
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Mad, Sad, Glad |
プロジェクト中にメンバーが感じた「怒り（Mad）」「悲しみ（Sad）」「喜び（Glad）」の感情に基づいて振り返ります。チームの絆を深め、仕事の感情的影響を明らかにします。 |
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KPT (Keep, Problem, Try) |
「続けるべき良い実践（Keep）」「遭遇した問題（Problem）」「試みるべき新しいこと（Try）」の3つのカテゴリーに基づいて構成されます。問題に対処し、革新を促進するバランスの取れたアプローチを提案します。 |
イノベーションの仕組みを「振り返り」の仕組みに
イノベーションの仕組みは入手した「情報やアイデア」を「実行可能なビジネスプラン」にしていきます。同じように成功と失敗の情報から活用可能なナレッジとしていくこともイノベーション仕組みで実現可能となります。
このプロセス過程において前述の振り返りのフレームワークを利用すると体系化された仕組みが構築できます。
振り返りによる学びとその組織への影響
失敗からの学びと経験の共有
失敗を通じて得られる教訓は、個人だけでなく、組織全体の貴重な財産です。これらの教訓を蓄積・共有することで、同じ過ちを繰り返さないようにすると同時に、将来的にはより効果的な戦略を立てることが可能になります。
成功と失敗の逆アセンブル
成功したプロジェクトやタスクも、失敗したものと同様に詳細に分析することで、何がうまくいったのか、どの要素が重要だったのかを理解することができます。この知識は、将来のプロジェクトに活かすことができます。
組織文化の転換と振り返りの組み込み
失敗を奨励する文化の形成
失敗を許容し、それを学びの機会として捉える文化を形成することで、従業員はより大胆な挑戦を試みることができるようになります。これは組織の全体的な革新と成長を促進します。
振り返りに基づく人事評価の改革
近年では、人的資本への戦略が経営やビジネスを大きく左右する重要な戦略であると考えられています。その人事戦略の一部として振り返りを人事評価に組み込むことで、個人が取り組んだ挑戦とそのプロセスを評価の対象とします。これにより、結果だけでなく、努力と学びも正当に評価されるようになります。
挑戦を促進する組織の未来
プロセス重視の評価への移行
挑戦のプロセスや人的力量に注目した組織文化を形成することで、従業員は成果を出すためのさまざまな方法を試す機会を得ることができます。誰もが得手・不得手があるため、ある人にとっては簡単なことが、別の人にとっては挑戦になることもあります。人的力量を把握し、挑戦を促し、支援体制を構築することは、ISO 56002（イノベーション・マネジメントシステム）に定められたガイドラインに則っています。このような人事評価は持続可能な成長と継続的なイノベーションを促進します。
持続可能な成長への道
挑戦と学びを組織文化の中心に据えることで、企業は長期的に競争力を保ちながら成長を続けることができ、このような組織文化は、将来にわたって企業が繁栄する基盤を築きます。
多くの経営陣や管理職は、これらの課題も解決策も頭では理解していながらも、現在の経営システムを大きく変えることの影響に不安を抱えることと思います。その不安を取り除くために数多くの成功例をベストプラクティス化したISO56002（イノベーション・マネジメントシステム）やイノベーション管理ツール『IdeaScale』などが市場には提供されています。
社会情勢は大きな課題を抱え、急激に変化するビジネス世界において何もしない脅威（リスク）を考えれば、変わるための行動をした方が有益な投資活動といえます。
