目次記事の読者が得られる学び
- 経営の意図が伝わらない本質原因は“個々の伝え方”ではなく「知識の呪い」「財務偏重構造」という組織的問題であること。
- ISO56001は認証規格ではなく、「価値 → 構造 → プロセス → 評価」を揃えるための“共通言語・共通OS”として活用できること。
- 中間マネジメント層を“経営の翻訳者”として育て、財務と非財務の価値指標をセットで設計することで、組織全体の認識が揃い、変革が進むこと。
経営メッセージが届かない本当の理由と、ISO56001が示す“正しい伝達”の仕組み
経営側が「わかりやすく伝えているつもり」であっても、現場には意図や戦略が正しく伝わらず、行動変容につながらない——。このような課題を抱える企業は少なくありません。
その背景には、単なる個々の「伝え方」の問題ではなく、
知識のギャップ（いわゆる“知識の呪い”）や、財務偏重に陥りがちな組織構造 といった、より本質的な問題が潜んでいます。
本記事では、この構造的な課題とリスクを紐解くとともに、ISO56001（イノベーション・マネジメントシステム）を活用して経営メッセージを正しく伝達し、組織全体の認識を揃えるための仕組みについて解説します。
１）経営メッセージが「伝わらない」と感じるのはなぜか
多くの経営者は、決して「現場に無関心」なわけではありません。むしろ
- 会社の将来を真剣に考え
- 社員の雇用や成長を守り
- 顧客や社会への責任を果たす
これらを踏まえた上で、日々会議・交渉・判断に追われています。
しかし、その「意図・方針・戦略」が、従業員まで届いているかと問うと、現場からは次の様な声が聞こえてきます。
- 「経営が何を考えているのか、よくわからない」
- 「スローガンは聞いたが、自分の仕事と結びつかない」
- 「結局、売上や利益の話ばかりに聞こえる」
ここには、経営側と現場側の認識ギャップが存在します。
| 経営側の視点 | 現場側の視点 |
|
多くの経営側は、次のような意識を持っています。 ・「難しい話は避け、できるだけシンプルに話している」 その結果として、経営側には |
現場側は、説明を聞いて、次のように感じます。 ・「きれいなスローガンは分かるが、具体的に何をすればよいか分からない」 その結果として、現場側では |
こうしたギャップの根底には、「知識の呪い」と呼ばれる認知バイアスがあります。
経営側は、方針や戦略を立案するにあたり、背景となる情報やデータ、前提条件を把握したうえで議論・意思決定を行っています。そのため、経営層の中では「なぜこの戦略なのか」が一貫したストーリーとして成立しています。
一方で従業員は、その前提情報を共有されていない状態で、最終的なメッセージやスローガンだけを受け取ります。
そのため、経営側がいくら「分かりやすくしたつもり」で伝えても、従業員側にはその意図や背景が十分に理解されません。
その結果として、
・財務目標だけが前面に出やすい
・「結局は数字だけが重視されている」という印象を与えてしまう
といった、構造的な問題が生じているのです。
２）「伝わらない経営」が組織にもたらすリスクと悪影響
経営メッセージが伝わらない状態は、短期的には大きな問題が表面化しにくいため、危機が見えにくい特徴があります。しかし、中長期的には組織の活力と競争力を失わせる重大なリスクとなります。ここでは、その典型的な影響を整理します。
● 社員が「自分の仕事の意味」を見失う
戦略や方針が数字だけに見えると、従業員側の認知は次のようになります。
- 「結局、売上さえ上がればいいのだろう」
- 「間接部門は売上に関係ないから評価されないのでは」
- 「この会社は利益しかみていないのか！」
- 「売上をあげる営業部門の声が大きくなり、営業部門だけが注目される」
- 「自分の仕事が、会社のどんな価値につながっているのか分からない」
その結果、仕事が「目の前のタスク処理」になり、“なぜこれをやるのか”という意味づけ が失われていきます。
よく経営側やマネジメント側から「なぜやるのか？自分で考えて！」という声がありますが、考えてはいけない組織構造になってしまっているのです。
その結果、
- モチベーションの低下
- 指示待ち・受け身姿勢の定着
- 自律的な改善・提案の減少
といった形で、組織の活力が静かに落ちていきます。
● 「数字だけが正義」という空気が広がる
経営がどれだけ「お客様のため」「社会のため」「社員の成長のため」と理念を語っても、評価制度や予算が財務指標に偏っていれば、社員は次第にこう感じます。
「きれいなことを言っても、結局は売上と利益がすべてなんだ」
こうした空気の広がりは、
- 挑戦するチャレンジ意識より、失敗回避が優先される
- 長期的な価値より短期的な数字が優先される
- 売上や利益のためには、方針・目標の転換は当然として、利益にならない商談や顧客は失くしてもよいという意識が生まれる
- 他部門との協力より、自部門の数字死守が優先され、部門間のサイロ化が強くなる。
という行動につながり、イノベーションや協働を必要とする時代の経営とは真逆の方向 に進んでしまいます。
● 中間マネジメント層の疲弊と「翻訳の断絶」
部長・課長といった中間層は、“経営メッセージの翻訳者”という重要な役割を担っています。
しかし実際には、
- プレイングマネージャーによる多忙
- 会議・報告業務の増加
- 現場との対話不足
こうした事情から、経営メッセージの翻訳能力・翻訳余力が不足しているケースが多く見られます。
経営メッセージが抽象的であるほど、彼らが「自分の言葉で翻訳し直す負荷」は増大します。
この状態を経営側が理解・把握できず、中間マネジメント層の能力不足を指摘するなど個人責任に転嫁され、経営側は自身の改善の機会を失ってしまいます。
〜中間マネジメント層の本来の仕事と現実〜
| 本当の仕事 | 現実の仕事 |
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これにより、本来求められる役割を果たせなくなっています。特に中小企業の場合、人手不足という問題もあるため、本来の中間マネジメント層の仕事ができない可能性があります。
そして中間マネジメント層は、この負荷に耐えられないと、
- 経営の言葉をそのまま読み上げるだけ
- 本音としては「とにかく数字を守れ」と伝えるだけ
- 中間マネジメント層が離職する
となり、翻訳者としての中間マネジメント層が機能しなくなる ことで、経営と現場の乖離・断絶は決定的なものになります。
● 結果としての「戦略の形骸化」と「変われない組織化」
経営からのメッセージが伝達・翻訳されない状態を放置すると、
- 戦略・方針・中計は、紙やスライドの上だけの存在になる
- 現場は「また新しいスローガンが出てきた」と受け止める
- 戦略が実行プロセスに反映されない
という形骸化が進行し「変われない組織」が出来上がります。
外部環境が大きく変化しているにもかかわらず、内部の意思疎通が「数字ありき＋抽象的スローガン」のまま形骸化して固まってしまうことは、中長期的には「静かな組織破綻＝経営危機」とも言えるでしょう。
３）ISO56001を共通言語・共通手法にした「正しい伝達と認識」の設計方法
これまでの述べた課題を解決するには、「共有言語」「共有手法」を定義し、それを活用することが効果的です。
ISO56001（イノベーション・マネジメントシステム）には「共通言語・共通手法」として活用するための次の事項が要求されています。
以下、ISO56001の条項に沿ってポイントを整理します。
5.1.2 価値実現の重視
| ISO56001 – 要求事項 | 解説／株式会社システムコンシェルジュのコメント |
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トップマネジメントは，次の事項を確実にすることによって，価値実現に関してリーダーシップ及びコミットメントを実証しなければならない。 a) 財務的及び非財務的いずれにおいても，持続的な価値実現の重視が，イノベーション・マネジメントシステムの全体の目的として維持されていること b) 不確実な状況下で価値を実現することが可能なイノベーションのプロセスを導入すること |
この項については、ISO56002では具体的に明記されていましたが、ISO56001では要求事項が曖昧な表現になりました。 ISO56001の要求事項を素直に捉えれば、次の内容となります。
つまりトップマネジメントは、売上や利益などの財務的価値のみを定義せずに、非財務的な価値も定義し、それを測定しなければなりません。例えばサステナビリティに基づく指標（例えば、CO2削減量など）や顧客満足度、顧客年齢層に関する指標など、想定した価値が正しく実現できたのかを測定する必要があります。 結果が出てから、良い結果だけ抜き出した後付けの価値実現とならない（結果オーライ）にならないために価値の定義を明確に定めることが重要です。 |
7.1.8 ツールと方法
| ISO56001 – 要求事項 | 解説／株式会社システムコンシェルジュのコメント |
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組織は，イノベーション・マネジメントシステムの効果的な実施のために必要なツール及び方法を決定し，提供し，維持するとともに，次の事項を考慮しなければならない。 a) 様々な種類のイノベーション及びイノベーション活動を支援する適切なツール及び方法 b) 認識の醸成及びトレーニングの提供 注記：ツール及び方法は，例えば，バックキャスティング，エスノグラフィー調査，シナリオプランニング，洞察，ブレーンストーミング，戦略的インテリジェンス，デザイン思考，TRIZ (発明的問題解決理論)，ロードマッピング、ビジネスモデルキャンパス（BMC）などのテンプレートが含まれる場合がある。 |
ここでのツールはITツールだけを指すわけではなくフレームワークや方法論などの広義のツールと方法を指します。 a) 様々な種類のイノベーション及びイノベーション活動を支援する適切なツール及び方法 ビジネスモデルキャンパス（BMC）、COSTAR（コースター）、BSC（バランススコアカード）、デザイン思考、アジャイル手法などの共有手法を公式に定義して、そのための教育計画を立案して実行します。 |
7.3 認識
| ISO56001 – 要求事項 | 解説／株式会社システムコンシェルジュのコメント |
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組織の管理下で働く人々は，次の事項を認識していなければならない。 a) イノベーションの意図，方針，戦略及び目標 b) イノベーションの意味及びイノベーション活動の重要性 c) イノベーションのパフォーマンスの向上によって得られる便益を含む，イノベーション・マネジメントシステムの有効性に関する自らの貢献 d) イノベーション・マネジメントシステムの要求事項に適合しないことの意味 |
a) 組織が掲げるイノベーションの意図、方針、戦略、目標について（→ 組織として「何を目指して、どのようにイノベーションを進めていくか」） b) イノベーションとは何か、そしてその活動がなぜ重要なのか c) 自分の仕事が、イノベーションマネジメントシステムの効果的な運用にどう貢献しているか、 d) イノベーションマネジメントシステムのルールに従わなかった場合に起こる影響やリスク 上記の認識を高めるための施策を講じる必要があります。 そのための施策を明確にした文書化を行い、認識させるための教育や認知活動を行う必要があります。 さらに、測定するために「5.4 イノベーション文化」によって測定します。 |
上記、以外にも経営組織を最適化する事項が要求されているのがISO56001（イノベーション・マネジメントシステム）です。
ここで重要になってくるのが、ISO56001（イノベーション・マネジメントシステム） を単なる「認証のための規格」としてではなく、「経営の意図・方針・戦略を伝達し、認識を揃えるための共通フレーム」として活用するという発想です。
● 抽象語を「定義付きの共通言語」にする
ISO56001（イノベーション・マネジメントシステム）には、経営に必要な多くの概念が体系的に整理されています。
- 価値（value）
- 利害関係者（interested parties）
- リスクと機会
- イノベーション（新しい／変更された価値）
- アイデア → コンセプト → ソリューション → 導入・拡大 という流れ など
- 価値の評価と測定
これらをそのまま社内の「共通語」として採用すれば、
- 「価値」＝財務的価値と非財務的な価値が存在すると理解でき、「売上だけ」求めるものか？背景にある「利害関係者との関係」が価値なのかなどの判断ができるようになる。
- 「イノベーション」と言ったときに、「アイデア」なのか「実装された価値」なのかを明確にできる
- 意図・方針・戦略・目標・計画の違いが理解でき、現時点でやるべきことが明確に理解、判断できる。
といった形で、言葉のすれ違い（＝ロスタイム）を減らすことができます。
● 経営側のメッセージを「スローガン」から「構造とプロセス」に変える
ISO56001（イノベーション・マネジメントシステム）は、意図・方針・戦略・目標・計画の伝達と認識を強く要求しています。
伝達する場合に必要な構造的な整理、伝達され認識をする場合の必要な力量（教育計画と実行も含む）を構造的に要求事項として記載された国際標準のマネジメント規格です。
これをベースにすると、経営メッセージは次のように設計できます。
4章：なぜ今この方針なのか（市場・顧客・組織の状況）
5章：経営は何にコミットするのか（価値観・優先順位・模範行動）
6章：どのリスクと機会に向き合うのか（何をやめ、何に注力するか）
7章：どのような資源・体制・スキルで支えるのか
8章：具体的にどんなプロセスを変えるのか
9章：何を指標として追うのか（財務・非財務の両方）
10章：うまくいかないときにどう学び、どう修正するのか
つまり、
「理念やスローガン」ではなく、
「価値→構造→プロセス→評価」
まで一貫した伝達に変えていけるのです。
● 中間マネジメント層を「ISO56001の翻訳者」として育成する
ISO56001を共通フレームとして導入する際、最も重要な役割を担うのは中間マネジメント層です。
- 自部門の「利害関係者」と「価値」を定義し直す
- 自部門のプロセスを、ISO56001の視点で棚卸しする
- 経営メッセージを、自部門の言葉と事例に翻訳する
といった役割を、部長・課長クラスが担えるように支援することで、経営の意図は現場まで届きやすくなります。
研修やワークショップを行う場合、そのテーマも、
- 「ISO56001で自部門の戦略マップを描く」
- 「自部門のイノベーション・ポートフォリオを整理する」
- 「経営メッセージを現場言語に翻訳する演習」
というように、規格の条文を学ぶ研修から、“翻訳者スキル”を育てる研修へシフトさせることがポイントです。
ワークショップにご興味ある方は「イノベーション人材育成プログラム」のページを参照ください。
● 非財務の価値指標をISO56001の視点で設計する
最後に重要なのが、財務以外の価値指標を、ISO56001の考え方で設計することです。
- 顧客にとっての価値
- 社員にとっての価値（成長・エンゲージメント・心理的安全性）
- パートナー・社会にとっての価値
- 将来のイノベーションの種（アイデア・試行の数と質）
これらの指標を、経営会議や部門評価において財務指標と同じレベルで扱うことができれば、「当社の戦略は財務だけでなく“価値”を基軸としている」というメッセージを、言葉ではなく“運用と数値”の両面で示すことができます。
また、人的資本マネジメント（ISO30414など）においても要求事項として記載があるため、投資家レポートなどへの報告事項としても役立てることができます。
このような「イノベーション組織サーベイ」に興味のある方は、株式会社システムコンシェルジュにお問合せください。
このサーベイでは、次のような調査レポート（サンプル）を提供しています。
価値と財務をつなぐ経営コミュニケーションへのアップデート
これからの経営に求められるのは、単に「方針・戦略を一方的に伝える経営」ではなく、「価値を構造化し、組織全体で共有し、共通意識として行動へ繋げる経営」へと進化させることです。
本記事で説明したように、経営陣の意図・方針・戦略が正しく伝わらない背景には
- 測定可能な指標＝財務的な指標が最も簡単でわかりやすい
- 財務的な指標が「便利すぎる共通単位」であること
- 評価制度が測定しやすい財務偏重であること
- 中間マネジメント層が本来の仕事ができない状態であること
- 「価値」を構造化して伝達と認識する共通知識・共有手法の欠如
といった、複数の要因が絡み合っています。この問題は、「分かりやすい言葉に言い換える」「スライドを工夫する」といった表層的なコミュニケーション・スキルの改善では解決しません。
必要なのは、経営の前提そのものを、「財務的な価値」だけではなく「財務的な価値と非財務的な価値の両輪」で考え、整合させることです。
そのための共通言語と共通手法としてISO56001（イノベーション・マネジメントシステム）を組織に組み込むことが必要とされています。
組織のOS（オペレーティング・システム）とも言えるISO56001（イノベーション・マネジメントシステム）によって
- 抽象語（価値・イノベーション・リスク）に明確な定義ができるようになる
- 経営の話を「背景 → 方針 → プロセス → 評価 → 改善」という構造で整理・体系的に説明ができるようになる
- 部門間の会話（共有言語）と報告のフォーマットを揃える（共通意識）
- 中間マネジメント層の経営リテラシーを習熟させ「経営の翻訳者」として育てる
- 財務と非財務の価値指標をセットで考え、価値の設計をする
こうした取り組みを行うことで
- 経営が何を考え、どこに向かおうとしているのか
- 自分の仕事が、その中でどんな意味を持つのか
という意識が芽生え、従業員一人ひとりにとって“自分ごと”として感じはじめます。
繰り返しになりますが、ISO56001（イノベーション・マネジメントシステム）を「認証を取るための規格」としてではなく、「経営の意図・方針・戦略を正しく伝達し、認識を揃えるための共通インフラまたは共通OS」として位置づけること。
これこそが、予測困難な時代において、組織が「一枚岩で変化に向き合う力」を高めるための現実的かつ本質的なアプローチだと言えるのではないでしょうか。
イノベーションに関するご相談は、株式会社システムコンシェルジュへ
株式会社システムコンシェルジュは、ISO56001／ISO56002（イノベーション・マネージメントシステム）導入コンサルティングをはじめ、イノベーションに関するツール導入支援や、アイデアの創出から実現までの仕組み化構築支援、イノベーションに関する人材教育などをご提供しています。まずはお気軽にご相談ください。
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